Annemieke Nijhof, algemeen directeur bij Deltares:
‘Laat ambities niet remmen door onzekerheid over haalbaarheid’
Voor duurzame ontwikkeling is inspirerend, waardengedreven en ambitieus leiderschap nodig. Ons handelen moet niet gedreven worden door de wens goed in de duurzaamheidsverslagen voor de dag te komen, maar omdat we een goede voorouder willen zijn en het goede willen doen. Annemieke Nijhof, algemeen directeur bij kennisinstituut Deltares, heeft een uitsproken visie op twee hoofdthema’s van deze tijd: brede welvaart en leiderschap. Voor NGinfra schreef zij een essay.
“Ik ben van groots en meeslepend, maar ook van het pragmatische. Laat ik beginnen met het eerste. Van kind af aan voel ik mij een geluksvogel dat ik in dit land alle kansen kon pakken die er voorbijkomen. Ik werd gestimuleerd door leraren die mij wezen op het bestaan van de opleiding chemische technologie op de Universiteit Twente. In een tijd dat vrouwen met open armen werden ontvangen in bètavakken. Ik wilde altijd ontwikkelingswerk doen en zag in de opleiding een kans om met techniek maatschappelijke meerwaarde te bereiken. Tijdens mijn stage ging ik naar Indonesië om daar de werking van drinkwaterzuiveringen te onderzoeken Ik dacht alles aan techniek uitgedacht te hebben. Tot de kritische onderdelen van de zuivering aan toe. Maar in het veld bleek het succes van de drinkwaterzuivering niet af te hangen van de techniek, maar van de gebruiken en de cultuur van de lokale bewoners. Daar is het denken over Brede Welvaart voor mij begonnen.
Aluminiumsulfaat
Allereerst: de zuivering werkte met aluminiumsulfaat. Hetzelfde sulfaat werd door huishoudens al gebruikt om in het klein hun troebele water te zuiveren. Een deel van het sulfaat van de zuivering verdween dan ook al snel omdat het verkocht werd. Daarnaast speelden de twee plaatsen van de zuiveringen een rol. De een stond midden in het dorp. De procesoperator, strak in het pak gekleed, was daar in het centrum van het dorp de gevierde man. Hij regelde schoon water. De tweede stond midden op het platteland, tussen de rijstvelden onder de brandende zon. Je moet weten dat boeren op rijstvelden daar veel minder aanzien hebben. De procesoperator daar ging maar sporadisch naar de zuivering. Hij wilde niet tussen de rijstboeren lopen, zeker niet in de brandende zon. Als laatste: we hadden de waterzuivering zo ontworpen dat deze 24 uur per dag door kon draaien. Echter, de lokale bevolking wilde ’s nachts de geesten met rust laten en dus ging de waterzuivering telkens aan en uit. Met verstoringen en kapotte onderdelen tot gevolg.
Kortom, infrastructuur, in welke vorm dan ook, is slechts zo goed als de omstandigheden mogelijk maken. De centrale vraag hierbij is niet of we het goed doen, maar of we het goede doen. Dat wordt in grote mate bepaald door de context. Dat vraagt van organisaties dat ze breder leren kijken. De vraag is nu op de wagen hoe we dat breder kijken definiëren. Die vraag heeft mijn interesse sinds ik kennisnam van het rapport Grenzen aan de groei van de Club van Rome. Vanuit mijn achtergrond in chemische technologie keek ik naar fabrieken en hun context, na rampen zoals in Bhopal in India en Tsjernobyl in Oekraïne. Maar die context kwam ook terug bij de klimaattafels om te komen tot een klimaatakkoord. Daar was ik voorzitter van de tafel over mobiliteit. Ik vind dat we daar helaas te veel focusten op wat ik noem de CO2-tonnenjacht. We hebben daar het begrip Brede Welvaart te weinig kunnen omarmen, waardoor elementen als mobiliteitsarmoede en gezondheid nauwelijks een rol speelden in de beoordeling van de voorstellen. De lering daaruit: je kunt niet het ene doel verwaarlozen om je vervolgens te concentreren op een ander. Het moet en en zijn.
Doing good
Dat is mijn boodschap ook: je kunt niet een van SDG’s (Sustainable Development Goals, red.) negeren. Voor Brede Welvaart moet je ze allemaal ter harte nemen. Daar zit wel het verschil in tussen doing no harm en doing good. Oftewel: geen schade aan een van de doelen versus het verbeteren van de situatie. Je kunt niet op alle doelen de situatie verbeteren, ook omdat niet alle organisaties impact hebben op alle doelen. Er zijn doelen die dicht bij hun kernactiviteit liggen en waar de impact het grootste is. Logisch om dan, zoals vaak gebeurt, twee of drie SDG’s uit te kiezen. Maar dat wil niet zeggen dat je op de andere SDG’s, die als universele mensenrechten overeind staan, achteruit moet boeren. Integendeel. Pas als op alle SDG’s een goede score is, is sprake van duurzame ontwikkeling. Om een voorbeeld te geven: veel arme landen scoren goed in hun ecologische voetafdruk maar niet op zaken zoals gendergelijkheid, sociale gelijkheid, welzijn en democratie. En wij scoren heel hoog op toegang tot gezondheidzorg, huisvesting, onderwijs, maar opereren vér buiten de planetaire grenzen. Het ene goeddoen en het andere loslaten, kan dus niet. Met de SDG’s hebben we een mooi raamwerk voor ons handelen.
Brede Welvaart werd pakweg honderd jaar geleden al ingevuld door bedrijven als Philips en Stork. Ze bouwden huizen voor hun werknemers, lieten werknemers studies doen, boden screeningsmogelijkheden tegen tuberculose aan en verzorgden zelfs sport en cultuur voor hun werknemers. Niet voor niets is zo de Philips Sportvereniging ontstaan. Ze wisten dat mensen de kritische succesfactor voor het bedrijf waren. Als ondernemingen omarmden ze waarden als loyaliteit, solidariteit en rechtvaardigheid. Zo ontstonden hele Philips-families. De opbouw van de welvaartsstaat haalde die functie weg bij bedrijven. De overheid ging woningbouw, onderwijs en zorg organiseren. Dat heeft tot een hoge mate van toegankelijkheid van die voorzieningen geleid, maar ook tot het terugtrekken van bedrijven op die terreinen. Die gingen zich focussen op wat de theorie van Milton Friedman omschrijft. Het bedrijf zou alleen verantwoording hoeven af te dragen aan zijn aandeelhouders en hun opbrengsten moeten maximaliseren. Er ontstond zo aandeelhouderskapitalisme, met veel minder oog voor medewerkers en de context of omgeving.
Afscheid nemen van Friedman
Met de discussie over Brede Welvaart ben ik hoopvol dat we afscheid kunnen nemen van de nalatenschap van Friedman. Organisaties gaan weer terug naar waar ze vroeger al van waren. Met leiders die ambitieuze doelen stellen op het gebied van duurzaamheid en Brede Welvaart. Ik zeg met nadruk ambitie. We dreigen in duurzaamheidsland overspoeld te worden door de rapportage-industrie. Natuurlijk, meten is belangrijk, maar als we daardoor onze doelen naar beneden bijstellen dan activeren die cijfers maar matig. Dat is wat een ambitie juist wel doet. Zoals ik ooit van organisatiewetenschapper Peter Senge heb geleerd tijdens mijn MBA-studie: je moet ambitie niet verwarren met doelstellingen. Ambitie is als een elastiek dat je kunt oprekken, maar alleen zodanig dat het niet knapt. Het moet creatieve spanning opleveren waardoor de organisatie creatief gaat bewegen. Leiders zorgen dat dat elastiek op spanning komt, zeker bij dit onderwerp. Daarom ben ik geen voorstander van doelstellingen die een afrekencultuur oproepen. Dat zorgt voor het vervagen van ambities. Ik ga voor ambitie die het verlangen om het goede te doen in zich houdt. Je moet ambities voor de toekomst niet laten remmen door de onzekerheid over de haalbaarheid ervan. In feite is het het opspannen van het elastiek waar Senge het over had.
Als raadadviseur van Balkenende kreeg ik ooit de vraag van de minister-president om, naar aanleiding van Kamervragen van Femke Halsema van GroenLinks, de visie op duurzaamheid voor hem op papier te zetten. Daarmee zou hij het debat ingaan. Normaal gesproken bel of mail je dan de departementen af om input te verzamelen. Dat verklaart waarom Kamerantwoorden lang van stof zijn. In die visie heb ik destijds de vrijheid genomen om te schrijven: “Je moet ambities voor de toekomst niet laten remmen door de onzekerheid over de haalbaarheid ervan.” Op die zin ben ik nog steeds trots.
Gebruik, beleving en toekomst
Ik gun infrabedrijven de ruimte om ambitieus te zijn op duurzaamheid. Bij Tauw heb ik in de uitvoering van projecten gezien hoeveel invloed infrabedrijven kunnen hebben. Als je daar het goede wilt bijdragen, kan dat het vervangen van een gevaarlijk kruispunt door een rotonde zijn. Natuurlijk kun je het dan hebben over het materialenpaspoort of de materialenbalans en dat moet ook. Maar wat betekent die rotonde voor een dorp of een stad? Wat zijn de gebruikswaarde, de belevingswaarde en de toekomstwaarde? In de infrasector hebben we sterk de neiging om het alleen over de gebruikswaarde te hebben.
Over het functionele van de rotonde; we zetten inkoop en verkoop tegen elkaar af, becijferen hoeveel mensen en materialen we nodig hebben en hopen dan nog wat winst te maken. Maar belevingswaarde van de rotonde is meer dan dat. In Haastrecht, waar ik woon, is dat een veilige manier om naar de overkant te komen, maar er staat ook een kunstwerk van schaatsers. Die versterkt de identiteit van ons dorp, want we zijn trots op onze schaatsclub en Hein Vergeer. Een hovenier houdt de bloemenzee op de rotonde intact en zo is het ook nog een visitekaartje. Als laatste kijk ik naar de toekomstwaarde. Hoelang kan deze rotonde in gebruik blijven, gezien de groei van het dorp? Kan het dan ook nog voldoende capaciteit verstouwen? En wat zijn de onderhoudslasten voor de toekomstige generatie? Het heeft niet veel verbeelding van infrapartijen nodig om de rotonde te vervangen door hun eigen infraproject. Ook hier vallen gebruikswaarde, belevingswaarde en toekomstwaarde te hanteren.
Ruimte voor de rivier
Bij Deltares, het onafhankelijke kennisinstituut voor waterbeheer en ondergrond werken we volop aan integrale missies. Bij ons vak hoort vér vooruitkijken: de langetermijngevolgen van klimaatverandering moeten nú al meegenomen worden in onze projecten. Maar ook de relatie met de natuur en biodiversiteit en de samenleving waarin we werken, zijn meer en meer van belang. Net als in Indonesië moet onze kennis passen in de context. Een prachtig voorbeeld is Ruimte voor de Rivier: een project gericht op toekomstige omstandigheden, waarin we niet alleen samen een wateropgave hebben aangepakt, maar ook ruimtelijke kwaliteit hebben toegevoegd én het samen met de inwoners van het gebied hebben gedaan: gebruikswaarde, belevingswaarde én toekomstwaarde verankerd. Zoveel uitstraling kan een programma hebben.
Ik roep infrabedrijven dan ook op: denk zelf breder. Maak aanbestedingen breder. En richting aannemers: duw opdrachten terug als ze zonder Brede Welvaart worden uitgevraagd. Kijk of het breder kan. Bijvoorbeeld door de bakker nabij de rotonde te vragen wat hij van de rotonde vindt en zijn ideeën te horen. Dat maakt meteen dat we weer in verbinding staan met de omgeving en de context. Dat schept het nodige vertrouwen dat we weer hard nodig hebben in deze afgekoelde, wantrouwende wereld.
Kortom, ik ben uitermate hoopvol en die hoop ben ik niet van plan om te laten varen.”
Over de auteur
Annemieke Nijhof is algemeen directeur bij Deltares, een onafhankelijk kennisinstituut voor toegepast onderzoek op het gebied van water en ondergrond. Ze werkte onder andere als CEO bij advies- en ingenieursbureau Tauw en ze was Directeur-Generaal Water bij het Ministerie van Verkeer en Waterstaat (nu Infrastructuur en Water). Nijhof leidde in 2018 de klimaattafel Mobiliteit tijdens de vormgeving van het Nederlandse Klimaatakkoord. In 2015 werd zij uitgeroepen tot Topvrouw van het Jaar.
